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DIP時代:醫院績效考核,到底考核什么?

創建時間:2021-09-26 16:13

隨著“績效考核”這個管理工具被越來越多的醫院所運用,因績效考核而暴露出來的矛盾和問題也越來越多。

以往的績效管理實際上是薪酬分配,說白了就是業績提成,是以“項目”為中心的,多開多收多提成,醫院和醫生皆大歡喜。但DIP付費模式下,醫保付費是以“病種”為中心的,以前的收入就變成了今天的成本,項目開的越多可能醫院未來就賠的越多。

也就是說,現在績效獎金分配方式,已經和DIP付費模式背道而馳了。那么,怎樣推行績效考核,才能真正發揮績效考核的作用呢?筆者認為首先得從理念上給予正確的認識。

1、績效考核,考核的是績效本身而非員工

很多醫院推行績效考核最直接的目的,就是為了區分業績好壞,以便于獎勵優秀,鞭策一般,懲戒落后。因而大部分醫院績效考核關注的焦點在于員工,通過考核看員工做得好不好。

正是由于對考核員工過于關注,所以大多數醫院只是用考核發獎金。獎金發完,意味這一輪考核的完成,和下一輪考核的開始。在員工看來,績效考核就變成了扣工資或者扣獎金的工具。這樣的考核對醫院績效的提升并沒有太大的幫助,操作不好,甚至會影響員工的積極性。

因為,簡單地利用考核結果作為獎懲的依據,對員工能力的提升和業績的改善沒有太大的幫助——即便是員工想改善自己的績效,也不知道該從何處下手,因而常常感到無助,甚至會產生一種無力感,長此以往,肯定會影響到員工的積極性和穩定性。

其實,績效考核,考核的應當是績效本身,也就是績效的現實水平和目標之間的差距。只有把關注點從員工身上轉移到績效本身上來,我們才會去分析影響績效水平的真正原因。

因為,通過分析績效的真實水平和目標之間造成差距的原因,你會發現除了人的因素——比如能力、心態之外,還有可能是流程、技術、計劃控制、淡旺季等等一系列其他客觀因素。這個時候,單純依靠給人以壓力——比如罰款或者扣發績效獎金等等——是無法解決根本問題的。

假如客觀問題沒有解決,而指標又沒有更改,那么下一期目標同樣必然無法達成。這樣循環下去,員工不崩潰才怪。所以,我們必須明白,績效考核的根本目的在于找到現實和目標的差距,針對差距找到影響績效的真實原因——可能是人的因素,但也有可能是其他客觀因素。

當顯然是人的因素時,就應當利用考核結果提供的信息,給予員工針對性培訓。當績效不良的時候,更要重視培訓的作用,想方設法提升員工的崗位能力,而懲戒只能作為輔助手段。

因為,如果沒有能力的提升而只是一味地強調對員工的懲戒,那么員工在這個過程中只有損失沒有獲得,肯定會強力抵制績效考核。

當發現是其他客觀因素造成的影響時,就應當深入分析是什么原因(如流程、標準、技術等等),并從根本上予以解決,為醫院和員工整體績效的提升掃除障礙。

那么考核結果為什么要和薪酬或獎金掛鉤呢?唯一合理的解釋是,如果和利益無關,就不會有人關注績效指標。也就是說,獎懲是實現績效目標的手段,而不是開展績效管理的目的。

2、績效考核,考核的是問題,使隱藏的問題得以暴露

舉一個相反的例子:很多醫院都有一個滿意度考核指標,評價標準是:通過滿意度調查,其得分要大于或等于目標值,達不到就罰款。而現實情況是,很多醫院的滿意度考核基本上都是優秀。

但事實上,醫院的業績卻并不是太好,說明患者的滿意度并不是太高,但我們又無法得出患者不滿意的真正原因,來做針對性的改進。之所以造成這種局面,應該就是考核指標的設計存在問題。

考核的目的,在于能使隱藏的問題能夠被發現,從而解決問題,并有效提升績效水平,而不是使問題隱藏起來。

這就要求我們在設計考核指標的時候,一定要科學合理,便于操作,同時兼顧到人性,千萬不能設計出責任含糊不清、表達稀里糊涂、根本上又違背人性的指標,以免起到相反的作用,甚至成為員工的笑柄。

3、績效考核,考核的是現實而非理想,更不是為趕走員工

有些醫院在制定考核指標的時候,恨不得把目標定到天上去,似乎目標定得越高,績效也會越高一樣,根本沒有考慮到醫院的實際情況、行業的整體水平和員工的實際能力,以及其他的客觀制約因素。這種過于理想化的指標,嚴重脫離了實際,可望而不可及,根本無法達成。于是員工干脆放棄努力,破罐子破摔,根本不去理會它,有的員工甚至抱著“大不了走人”的態度,從而對醫院內部穩定性造成了惡劣的影響。

本來績效考核的目的是為了提升績效,但由于目標定得太高,反而使人望而生畏,自動放棄,可謂得不償失。所以,我們得知,績效考核,考核的是現實,考核指標的制定必須基于現實的基礎,經過適當的努力,必須能夠實現,而不能不著邊際,過于理想化,否則必定會被員工拋棄。

4、績效考核不是監督,不是量化數字,更不是對立

很多管理者甚至是醫院高層,都寄希望于績效考核的監督作用,以為推行了績效考核就可以監督員工業績完成的情況,就可以監控員工的工作過程。以這種思路看待績效考核,很容易造成管理者和員工之間的對立,不但不利于高績效的形成,還會影響到員工正常工作的積極性。

其實績效形成的過程是管理者和員工持續溝通的過程,是管理者指導和協助員工的過程,是雙向合作的過程。雙方不是監督者和被監督者之間的關系,而是合作伙伴的關系。只有從對立走向合作,才會產生高績效。

關于績效考核的量化問題,有人極端地認為,不能量化就無法考核,無法考核就無法管理。我覺得這話說得多少有點絕對化。

誠然,量化的確是考核的必要手段,也是設計考核指標的基礎。但從實踐的經驗來看,并非所有的績效指標都可以量化,如價值觀、敬業精神、道德品質等。

一味追求量化,就會掉進“為量化而量化”的陷阱,導致指標設計不倫不類,績效考核也變得不倫不類,類似“民族復興已完成62%”這樣的笑話也肯定會出現。

所以,績效考核,不能一味追求絕對的量化,而應當根據醫院的實際情況,能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化,既不能量化又不能細化的盡量流程化。

轉載自:HC3i數字醫療
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